Smart Working: gestire con efficienza processi e attività da remoto

Spostare il focus dal tempo alla performance è uno delle leve più potenti per responsabilizzare i lavoratori, aumentare il benessere e migliorare la produttività in Smart Working

L’attuale situazione pandemica ha accelerato con grande velocità la trasformazione dei modelli lavorativi, abbandonando progressivamente il lavoro in presenza in favore di una modalità di lavoro più flessibile, agile, in digitale e da remoto. Se da un lato la situazione pandemica ha reso evidente il cambio di passo, è importante sottolineare che si tratta di cambiamento già in corso e in larga parte inevitabile.

Quali sono dunque le ragioni che spingono aziende e lavoratori a preferire modelli di lavoro agili? E con quali risultati sul piano individuale e collettivo?

 

Cultura, Tecnologia, Produttività: i tre motori del lavoro agile

 

Le ragioni sono di tre tipi:

Culturali: l’ipercontrollo organizzativo sta lasciando il posto a una maggiore flessibilità mentale e lavorativa, che risponde alle diverse esigenze dell’attuale generazione di professionisti, formata perlopiù da Millennials;
Tecnologiche: i nuovi strumenti, sempre più performanti e avanzati, avvicinano il lavoro da remoto. Condividere schermi, video, audio, file, task in digitale e in tempo reale riduce l’effettiva distanza percepita tra membri dello stesso team e tra responsabili e sottoposti;
Organizzative: grazie alla diffusione della cultura anglosassone che pervade sempre più imprese, dalle multinazionali alle PMI, il focus sta passando dal misurare il numero di ore di lavoro al valutare il risultato ottenuto entro i termini stabiliti. È molto più profittevole che il dipendente raggiunga il risultato con i tempi e i modi che ritiene opportuno, piuttosto che timbri esattamente le 8 ore di permanenza in azienda.

La congiuntura di questi tre fattori è estremamente rilevante per la buona riuscita dello Smart Working. Non solo la cultura lo rende indispensabile, e la tecnologia lo facilita, ma anche e soprattutto l’orientamento al risultato che lo caratterizza, rende più conveniente ed efficiente per l’azienda questa modalità di lavoro.

 

Efficienza che si misura in minor spazio-in ufficio per persona, risparmio sui tempi di allineamento e su ore mal impiegate e perciò non produttive. Oltre a questi fattori, evidenti sul bilancio aziendale, lo Smart Working porta altri due benefici essenziali per i lavoratori: minore stress e maggiore Work-Life Balance. Il che significa dipendenti più felici, più coinvolti e più propensi a reciprocare la maggiore libertà ottenuta dallo Smart Working con maggiore consapevolezza, responsabilità e risultati positivi.

 

Si raggiunge l’equilibrio ottimale quando i tre elementi sono ben centrati: la cultura aziendale a tutti i livelli è aperta e supporta senza sospetti il cambiamento, la tecnologia è adeguata a garantire il lavoro da remoto, l’organizzazione è responsabilizzata e responsabilizzabile su obiettivi ben chiari e definiti.

 

Smart Tech: la tecnologia a supporto del lavoro agile

 

Per approcciarsi al meglio al lavoro agile, i dipendenti devono poter disporre di una infrastruttura hardware e software adeguata, veloce e aggiornata.

Dal lato hardware, questo significa poter disporre di PC portatili che si connettono in remoto ad un server centrale, il quale deve essere protetto da adeguati presidi di Cyber Security, ovviamente proporzionati alla dimensione dell’impresa e in linea con le correnti disposizioni GDPR. Dal lato software, nella vasta platea degli strumenti di Modern Collaboration è indispensabile scegliere strumenti adeguati e utili per il contesto. Ma come scegliere gli strumenti più vantaggiosi?

 

Capterra, noto sito di benchmark per qualunque tipo di software, offre una panoramica costantemente aggiornata sugli strumenti a disposizione. Cercando nella sezione software di Collaboration e di Project Management troviamo oltre 1000 diversi strumenti attualmente recensiti. Tra questi spiccano:

  • Google Drive, Dropbox, WeTransfer per condivisione di documenti
  • Teams, Slack, Google Meet per comunicazioni di team
  • Trello, Asana, Monday, Wrike, Clickup per la gestione dei progetti in Agile

A questi si aggiungono altri strumenti di Collaboration più strutturati come Podio, MS Projects fino ad arrivare a Primavera di Oracle che è lo strumento attualmente più strutturato per il Project Management disponibile in commercio.

Oltre agli strumenti di Collaboration/PM, vediamo diversi gestionali verticali: da Arca a Nav, passando per Omega e Teamsystem, si intuisce che la caratteristica più ricercata dalle imprese è la gestione comprensiva del dato aziendale in ottica ERP.

 

La scelta dello strumento software o meglio dell’infrastruttura software è un momento delicato che determina a cascata processi, efficacia ed efficienza del lavoro: è quindi importante che venga fatta con consapevolezza, anche con affiancamento di consulenti esterni.

 

Da Digital Transformation a People Transformation

 

L’infrastruttura tecnologica, a qualsiasi grado di sviluppo, aggiornamento e implementazione, non regge senza una cultura organizzativa rivolta alla creazione di valore e al raggiungimento del risultato. Da qui l’importanza di coinvolgere tutti i livelli nella raccolta e gestione del dato aggregato di Business Intelligence, sia interno che esterno, indispensabile per monitorare l’andamento di indicatori di produttività oltre che di performance.

I risultati saranno tanto migliori, quanto le aspettative per ciascun ruolo saranno definite in modo inequivocabile dal Top Management, depositario dei capisaldi della cultura aziendale. Si inizia con una precisa definizione dei Job Title, passando poi alla creazione di mansionari sintetici e puntuali che delineano specifici task e obiettivi oggettivamente misurabili. Definito il quadro e forniti gli strumenti, i vertici possono permettersi di “allentare il controllo”, perché il sistema-azienda è in grado di auto-reggersi, auto-valutarsi ed auto-migliorarsi.

 

In fin dei conti, le organizzazioni sono fatte di Persone e le relazioni personali non sono mai solo la somma di transazioni economiche, finanziarie e operative, ma anche e soprattutto di elementi relazionali, emotivi e psicologici che devono rimanere centrali nelle strategie aziendali anche in una struttura decentralizzata.

 

Giovanni Spaliviero, Business Organization & Project Management Consultant

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